一個國家的科技企業的興衰決定了國家的興衰。如果三星完了，韓國就完了。臺積電完了，臺灣就完了。英特爾，微軟，高通，谷歌完了，美國也就完了。作為中國科技企業的代表，華為在崛起中所經歷的是一場沒有硝煙的戰爭。
以下華為幾大內耗，它就像一面鏡子，能照出公司的管理問題，對當下傳統企業轉型仍具有十分重大的意義。知恥而后勇，知不足而奮進，敢于面對，勇于變革，才有新生！
無比厚重的部門墻
一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最后發現誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環境不匹配。通信產品非常復雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。
還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。
這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。
肛泰式（膏藥式）管控體系
先看些常見的現象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。
當出現這些做假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監控組織。
于是組織越來越復雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。
我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統問題，試圖把管理簡單化、表面化。對于復雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復雜了。
真正合理的方法：一是搭建平臺激發員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。
不尊重員工的以自我為中心
世界級企業以員工為本，他們把企業的發展和員工的發展統一起來。他們懂得，企業的持續發展體現為員工能力的持續，所以他們特別強調所謂的預期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。
我們的企業存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關系大多是典型的“績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。
其實華為作為民營企業的翹楚，是具有吸引大家的先天優勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業和研究所來到曾經熱情洋溢的華為。
所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。
集權而低效的組織設計
有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。以前都是內部員工在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。
世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。
我們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬于不同的體系，市場不把開發當人，開發則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產品的某個牽涉大特征的優化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。
